גאנט ניהול פרויקט: המדריך המלא לתכנון חכם

לפני כמה שנים קיבלנו לידיים פרויקט מסחרי של 40 אלף מ"ר במרכז הארץ, חודשיים אחרי תאריך המסירה החוזי, עם גאנט שנראה כמו עבודת פסיפס: אלפי שורות, בלי קו בסיס, בלי נתיב קריטי מחושב, ובלי שום קשר בין מה שכתוב בו לבין מה שקורה בשטח. מנהל העבודה באתר לא הביט בו חודשים. זה הרגע שבו מבינים שגאנט ניהול פרויקט הוא לא שרטוט יפה לתלייה במשרד האתר, אלא מתודולוגיה לשליטה הנדסית בזמן, בתקציב ובמשאבים. הכתובה הזאת מיועדת למי שכבר מכיר את הכלי ורוצה להוציא ממנו ערך ניהולי אמיתי.

זמן קריאה: 5 דקות

מהו גאנט ניהול פרויקט ולמה הוא כלי בסיסי בניהול פרויקטים?

גאנט ניהול פרויקט הוא תרשים בר-זמן שמציג את כל משימות הפרויקט על ציר זמן אופקי, מול רשימת משימות אנכית, ומאפשר לראות במבט אחד מה קורה, מתי, ומה תלוי במה. בפרויקטי ביצוע, הנדסה ותשתיות זה הכלי שמסנכרן בין עבודות עפר, ביסוס, שלד ומערכות, ושמזהה צווארי בקבוק לפני שהם נהיים משבר. המבט הכולל הזה חיוני לשלושת הצדדים: המזמין רואה את מסירת התוצרים שלו, הפיקוח רואה את נקודות הביקורת, והקבלן הראשי רואה את חלוקת החזיתות בין קבלני המשנה. תרשים גאנט על פי גישת ה-PMBOK הוא לא רק פלט גרפי של תוכנה, אלא הביטוי הוויזואלי של מנגנון מעקב ובקרה שלם.

מה רואים בפועל בתרשים גאנט הנדסי?

פסי זמן שמייצגים את משך כל משימה, קווי תלות שמחברים בין פעילויות בעלות קשר לוגי, ואבני דרך שמופיעות כיהלומים או נקודות בעלות משך אפס. מי שעובד עם הכלי יודע לקרוא גם את מה שלא מצויר, את המרווחים שנותרו לכל משימה, שהם בעצם גמישות הניהולית של מנהל הפרויקט. משימה עם מרווח של 20 יום סובלת דחייה. משימה עם מרווח אפס היא אש, וצריך להעמיד עליה משאבים בראש ובראשונה. כלל שדה פשוט: מנהל פרויקט שלא יודע מה המרווח של כל חזית עבודה מנהל בעיוורון.

מה ההבדל בין תרשים גאנט לבין לוח זמנים "רשימתי"?

רשימת משימות בטבלה היא מסמך סטאטי. תרשים גאנט פרויקט הוא מודל חישובי. ההבדל מתגלה ברגע הראשון שבו משהו משתבש: עיכוב של שבועיים במסירת חזית קונסטרוקציה עוצר מיידית את האינסטלציה, החשמל והגמרים שמתחתיה, אפקט דומינו שרשימה פשוטה פשוט לא משקפת. בכלי תזמון אמיתי, שינוי משך של משימה מקדימה מחשב מחדש את תאריך הסיום של כל שרשרת התלויות באופן אוטומטי, ונותן תחזית עדכנית בתוך שניות. בקרה הנדסית דורשת ראייה קדימה, ורשימת תיוג, טובה ככל שתהיה, לא מספקת אותה. מי שמנהל פרויקטים מתוך אקסל של משימות מסומנות ב-V, מנהל אתמול ולא מחר.

איך בונים תרשים גאנט לפרויקט מאפס (שלב אחר שלב)?

בניית גאנט נכונה מתחילה בסדר עבודה קבוע: פירוק הפרויקט, הערכת משכים, קישור לוגי, ורק אז קביעת קו בסיס. מי שמתחיל מהציור עצמו, גורר כישלון מובנה. כדי לייצר תשתית יציבה לביצוע, ארגונים רבים מסתייעים במומחים המספקים שירותי ניהול לוחות זמנים המבטיחים קביעת תלויות נכונה ומניעת עיכובים מראש, בעיקר בשלב ההקמה שבו טעויות במבנה התוכנית יקרות במיוחד לתיקון. שעת עבודה של מתכנן בשלב ההקמה חוסכת עשר שעות כיבוי שריפות בהמשך.

פירוק הפרויקט למבנה תכולת עבודה (WBS)

מבנה תכולת העבודה הוא השלד שעליו נבנה הגאנט. מפרקים את הפרויקט לשלבים ראשיים, תתי-שלבים וחבילות עבודה בנות מדידה: תכנון מוקדם, עבודות תשתית, שלד, מערכות, גמרים, בדיקות ומסירה. הכלל המנחה הוא שכל חבילת עבודה צריכה להיות בת ניהול: מישהו אחראי עליה, יש לה תוצר פיזי מדיד, ואפשר לדווח עליה באחוז התקדמות אמין. משימות מעורפלות מסוג "עבודות אתר" הן חור שחור לבקרה. WBS טוב הוא שלד ניהולי, לא רשימה של כל פעולה שמתבצעת בשטח.

הערכת משכי משימות בצורה ריאלית

משך משימה נגזר מתפוקה, לא מתקווה. לוקחים את הכמויות מכתב הכמויות, מכפילים בתפוקות עבודה יומיות של צוותים בפועל, ומשלימים מנתוני ביצוע היסטוריים מפרויקטים דומים. ואז מוסיפים את מה שכולם שוכחים: זמני התייבשות של בטון, אשפרה, המתנה לתוצאות מעבדה מוסמכת, וזמני רכש ארוכים. יציקת רצפה בשטח של 1,200 מ"ר לא לוקחת יום, היא לוקחת יום יציקה, שלושה ימי אשפרה, ויום של בדיקות. משך שלא מבוסס על תפוקה הוא המצאה, והשטח תמיד מזהה המצאות מהר מאוד.

יצירת קו בסיס (Baseline) לבקרה

קו בסיס הוא גרסת לוח הזמנים שאושרה על ידי המזמין או ההנהלה וננעלת כמסמך חוזי מחייב. מנקודה זו והלאה, כל עדכון שוטף נמדד מולו, וכל סטייה מתועדת. גם מפרטי הדרישות של נת"ע במכרזיהם מגדירים במפורש שלוח זמנים מפורט מאושר נחשב "לוח זמנים בסיסי" לצורך השוואות ביצוע מול תכנון (מפרט דרישות כלליות לעבודות קבלניות, נת"ע). ההשוואה בין הביצוע בפועל לקו הבסיס היא לב ליבה של בקרת הפרויקט. בלי קו בסיס נעול אין בקרה, יש רק דעות.

איך מפרקים פרויקט בנייה או תשתיות למשימות שהגאנט יהיה "ניהולי"?

הרזולוציה של המשימות היא ההחלטה שקובעת אם תרשים גאנט פרויקט יהיה כלי עבודה או קישוט. גאנט מפורק מדי עם אלפי שורות אינו קריא לאף מנהל עבודה. גאנט כללי מדי ברמת "שלד, גמרים, מסירה" הוא מאקרו חסר תועלת שלא מאפשר מעקב. שלושה כללים מנחים: לכל שורת משימה צריך להיות תוצר ברור ("יציקת רצפת חניון תחתון מקטע א'", לא "עבודה באתר"), הפירוק נעשה לפי מקטעים גיאוגרפיים או חזיתות עבודה כדי לאפשר עבודה מקבילה של קבלני משנה, ולכל משימה מוגדר גורם אחראי יחיד לביצוע ולדיווח. אחריות כפולה היא אחריות של אף אחד.

פירוק נכון לחזיתות ומקטעים הוא התנאי לגאנט שאפשר לעדכן ולבקר

מהן תלויות בין משימות בגאנט ואיך מגדירים אותן נכון?

תלויות הן המנוע החישובי של כל כלי תזמון בגאנט ניהול פרויקט. הקשר הנפוץ ביותר הוא סיום-להתחלה: לא מתחילים גמרים לפני סגירת שלד. אחריו באים התחלה-להתחלה עם השהיה, למשל התחלת ריצוף שלושה ימים אחרי תחילת איטום, וכן סיום-לסיום והתחלה-לסיום שמשמשים בעיקר לתיאום מערכות. שימוש מושכל בהשהיות ובהקדמות הוא מה שמבדיל תוכנית בנויה מתוך הבנה של שיטות ביצוע מתוכנית שנבנתה בהינף יד. השגיאה הקלאסית: קושרים תלויות לפי סדר כרונולוגי נוח במקום לפי לוגיקה הנדסית, ואז שינוי אחד מפיל את כל התחזית. תלות שלא ניתן להצדיק אותה מול מנהל העבודה במשפט אחד, היא תלות שגויה.

תלויות נפוצות בפרויקטי שטח ותשתיות

שלוש משפחות של תלויות שולטות בשטח. תלויות הנדסיות-פיזיות: לא בונים קומה שנייה לפני יציקת עמודי הקומה הראשונה, לא מניחים אספלט על תשתית שלא נבדקה. תלויות רגולטוריות ובירוקרטיות: אישור תיאום הנדסי, אישור חפירה מחברת חשמל, אישורי בטיחות. ותלויות מסירת חזיתות בין קבלני תשתיות לקבלני גמרים, שהן מקור הסכסוכים הכי שכיח בין קבלני משנה. תלות בירוקרטית שלא מופיעה בגאנט היא עיכוב מתוכנן מראש, רק בלי שמישהו תכנן אותו.

מהן אבני דרך (Milestones) בגאנט ואיך בוחרים אותן?

אבן דרך היא אירוע נקודתי בעל משך אפס, שמהווה שער מעבר בין שלבים קריטיים. היא לא משימה, היא נקודת ביקורת: קבלת היתר בנייה, השלמת שלד, חיבור לחשמל קבוע, קבלת טופס 4. כל אבן דרך כזו היא בעצם שער בקרה הנדסי וניהולי שבו בוחנים עמידה ביעדים לפני שמתקדמים הלאה, ומנגנון השער הזה הוא חלק בלתי נפרד מניהול פרויקטים מסודר. מול הנהלה בכירה ומזמיני עבודה, אבני הדרך הן שפת התקשורת הכי יעילה: לוח של 12 יהלומים על ציר זמן אומר יותר מ-900 שורות. הכלל לבחירה: אבן דרך נכנסת לגאנט רק אם המעבר שלה משנה משהו מהותי, כסף, אחריות או יכולת המשך ביצוע.

איך מחברים גאנט לתשלומים, חשבונות חלקיים ואבני דרך חוזיות?

כאן הגאנט ניהול פרויקט מפסיק להיות כלי הנדסי ונהיה מסמך כספי. מפרטי מכרז ציבוריים מחייבים התניית אישור חשבונות חלקיים בהצגת לוח זמנים מעודכן ומאושר, כפי שניתן לראות בדרישות ניהול לוחות הזמנים במכרזי נת"ע (מכרז 482, נת"ע). הצמדת תשלומי אבני דרך לגאנט מונעת מחלוקות כספיות בין יזם לקבלן, כי השחרור נעשה על בסיס השלמת תוצר פיזי מדיד ולא לפי אומדן אחוזי ביצוע סובייקטיבי. לפיגור באבני דרך מחייבות יש השלכות משפטיות מוחשיות: פיצויים מוסכמים, עיכוב שחרור ערבויות, ולפעמים גם חשיפה לטענות הפרה חוזית. אבן דרך שלא קשורה לכסף, לא תישאר מחייבת זמן רב.

מהו הנתיב הקריטי (Critical Path) ולמה הוא משנה את כל ניהול הלו"ז?

הנתיב הקריטי הוא השרשרת הארוכה ביותר של משימות תלויות בתרשים גאנט פרויקט. כל יום עיכוב במשימה שנמצאת עליו דוחה ישירות את תאריך הסיום של הפרויקט כולו. יום. לא בערך. ההבחנה המעשית היא בין משימות קריטיות, שבהן המרווח הכולל שווה לאפס, לבין משימות עם מרווח גמיש שיכולות לספוג דחייה בלי לפגוע במועד המסירה. ניהול פרויקטים נכון מנתב את המשאבים, הציוד הכבד והצוותים הטובים ביותר בראש ובראשונה לנתיב הקריטי. בפרויקט של 500 יחידות דיור, מנוף שמוקם ביום הלא נכון על משימה עם מרווח של 30 יום, בזמן שהחזית הקריטית ממתינה, הוא טעות ניהולית שלמה. הנתיב הקריטי הוא לא עוד מושג מקצועי, הוא סדר היום של מנהל הפרויקט.

מרווח אפס פירושו שכל יום עיכוב עובר ישירות לתאריך המסירה

איך יודעים אם הגאנט ריאלי או אופטימי מדי?

לפני שהופכים תוכנית לקו בסיס, עוברים עליה צ'ק-ליסט קצר וחד. בדיקת עומסים: האם הונחה עבודה במקביל של כמה צוותים באותו חלל פיזי, או של שני מנופים באותו אזור עבודה? האם כוח האדם שהוקצה קיים בפועל בשוק? זיהוי אשליית הזמן: האם הוטמעו זמני רכש ארוכים, הובלות ימיות, ואישורי מעבדות תקן, או שהם הוזנחו לטובת תאריך יעד נוח? ובדיקת מרווחי ביטחון: האם יש ריפוד באירועים רגישים כמו מזג אוויר חורפי ותיאומים משטרתיים לסגירת כבישים? תוכנית שמסתדרת "בול" עם תאריך המסירה החוזי בלי שום מרווח, היא בדרך כלל תוכנית שמשקרת לעצמה. עדיף לגלות את זה במשרד מאשר בסוף שלב השלד.

מתי ואיך מעדכנים תרשים גאנט בזמן ביצוע בלי "לרדוף אחרי אקסלים"?

גאנט שלא מתעדכן הופך למסמך מת בתוך חודש. השגרה שעובדת בפועל היא עדכון סטטוס קבוע, שבועי או דו-שבועי, שמוזן מדיווח ישיר של מנהלי העבודה ולא משחזורים בדיעבד. ניהול אפקטיבי של אתר הבנייה מחייב הטמעת מנגנון מקצועי של תכנון ובקרת פרויקטים, המאפשר לאתר חריגות בזמן אמת ולגבש חלופות הנדסיות לפני שהעיכוב משפיע על מועד המסירה. העדכון לא צריך להיות פרויקט בפני עצמו: חצי שעה של איסוף נתונים ממושמעת, והפעלה של החישוב.

מה מודדים בכל עדכון סטטוס תקופתי?

שלושה דברים בלבד, אבל בדיוק: תאריכי התחלה בפועל, תאריכי סיום בפועל, ואחוזי התקדמות פיזית מדידה למשימות פתוחות. על בסיס הנתונים האלה מתקבלת תחזית סיום עדכנית לכל משימה ולפרויקט כולו. אחוז התקדמות שנמדד בפועל, מטר מרובע שנצבע, קוביה שנשפכה, צינור שנבדק. לא "בערך 70 אחוז". מספרים מהאוויר מייצרים גאנט יפה ומזמינים מסירה.

איך מונעים "הזזת תאריכים" שמסתירה בעיות אמיתיות?

המנגנון הוא השוואה מתמדת מול קו הבסיס המקורי והפקת דוחות סטייה. כל סטייה מתועדת עם סיבתה: שינוי תכנון מצד המזמין, עיכוב קבלן משנה, כוח עליון. התיעוד הזה הוא לא ביורוקרטיה, הוא ההגנה של שני הצדדים במחלוקת עתידית, והבסיס לניהול תביעות מסודר. גאנט ש"תמיד בזמן" כי מזיזים לו תאריכים, הוא גאנט שמסתיר בעיה עד יום המסירה. סטייה שלא מתועדת עם סיבה, תיעדף כסטייה שנגרמה על ידי הקבלן.

למה גאנט "לא עובד בשטח" ואיך מתקנים את זה?

הכשל המרכזי ברור לכל מי שהיה יום אחד באתר: התרשים גאנט פרויקט נבנה במנותק מאנשי השטח. מתכנן יושב במשרד, מייצר 2,000 שורות, ומנהל העבודה שאמור לבצע אותן לא היה שותף לבנייה ולא מבין אותה. תוסיפו לזה מורכבות יתר שהופכת את התוכנית לבלתי קריאה, ותקבלו את הפער המפורסם בין המשרד לשטח. הפתרון הוא חילוץ תוכניות עבודה ממוקדות, שבועיות וחודשיות, הנגזרות ישירות מהגאנט המרכזי. מנהל העבודה מקבל דף עם 15 משימות לשבועיים הקרובים, עם כל התלויות והאישורים הנדרשים. את הגאנט המלא הוא לא צריך לקרוא, הוא צריך לקבל ממנו את מה שרלוונטי לו עכשיו. שיתוף מנהלי העבודה בבניית התוכנית הוא לא מחווה, הוא תנאי קבלה שלה.

האם גאנט מתאים לכל פרויקט, או שיש מקרים שעדיף כלי אחר?

בפרויקטים ליניאריים וקשיחים, בינוי, סלילת כבישים, מבני ציבור, מערכות מורכבות, תרשים גאנט פרויקט הוא הכלי המוביל ואין לו תחליף אמיתי. הפיזיקה של הבנייה היא רצף של תלויות קשיחות עם תוצרים פיזיים, ובדיוק לזה הכלי נועד. בפרויקטים בעלי אופי משתנה, מחקרי או פיתוח במחזורים קצרים, שיטות אג'יליות או לוחות קנבן פשוטים עשויים להספיק ואף להתאים יותר. אבל מי שמנסה לנהל גמרים של בניין בן 20 קומות בספרינטים, יגלה שהבטון לא מתרגש מהרטרוספקטיבה. השילוב המנצח בשטח הוא ניהול על-זמני בגאנט הנדסי, לצד לוחות משימות שבועיים מפורקים לצוותי הביצוע.

מה ההבדל בין גאנט "סטטי" לבין גאנט "חי" לניהול פרויקט?

גאנט סטטי הוא תמונה קפואה של יום פתיחת הפרויקט, שנוצרה כדי לקבל אישור או לתלות על הקיר במשרד האתר, ואינה משקפת דבר אחרי חודש עבודה. גאנט חי הוא כלי קבלת החלטות שבועי: תגבור צוותים בחזית שמפגרת, שינוי שיטת ביצוע כמו מעבר ליסודות טרומיים לצמצום לו"ז, הסטת משאבים בין חזיתות. סביב הגאנט החי נבנית שגרה של ישיבות תיאום קבועות שמבוססות על הנתונים המעודכנים, ולא על תחושות בטן. הבדיקה הפשוטה: אם אי אפשר להבחין בין גרסת הגאנט של החודש שעבר לזו של היום, אף אחד לא עובד איתו. ניהול פרויקטים הוא קבלת החלטות מתמדת, והחלטה דורשת תמונה עדכנית.

האם אפשר לנהל גאנט באקסל, ומה המגבלות שצריך להכיר?

אפשר, ובתנאי אחד: שהפרויקט זעיר או פשוט מאוד, בלי קשרים לוגיים סבוכים. הבעיה שאקסל לא מחשב נתיב קריטי. וזה לא פרט טכני, זה כל ההבדל בין כלי תזמון לטבלה צבעונית. מעבר לזה: ניהול גרסאות הופך לסיוט, השוואה אמינה מול קו בסיס כמעט בלתי אפשרית, וכל נוסחה ידנית היא הזמנה לשגיאה שאף אחד לא יזהה עד מאוחר מדי. בפרויקטי בינוי ותשתיות, הסטנדרט המחייב הוא תוכנות ייעודיות כמו MS Project או Primavera, ובפרויקטים ליניאריים גם Tilos. עדכון ידני של 40 שורות באקסל לוקח שעה, ומייצר שגיאה אחת לפחות. החישוב הזה פשוט לא משתלם.

איך משתמשים בגאנט לניהול סיכונים בלו"ז (ולא רק לתכנון)?

תרשים גאנט פרויקט יכול להיות כלי פרואקטיבי לצמצום חשיפות, ולא רק לוח זמנים. הגישה: ממפים משימות בעלות רמת אי-ודאות גבוהה, כמו עבודות תת-קרקעיות, פינוי תשתיות ישנות או תיאום מערכות מורכב, ובודקים אילו מהן יושבות על הנתיב הקריטי. לכל סיכון מרכזי נבנה שער בקרה, כך שלא מתקדמים לשלב הבא בלי לסגור את פעולת המנע שהוגדרה לו. הטמעת מתודולוגיה מסודרת של ניהול סיכונים בפרויקטים מאפשרת לנתח תרחישי כשל בנתיב הקריטי, להגדיר פעולות מנע ולהיערך עם פתרונות הנדסיים מבעוד מועד, לפני שהסיכון מתממש בשטח. ברמה המתקדמת מריצים סימולציות לו"ז בשיטת מונטה קרלו כדי להעריך את הסבירות לעמידה בתאריך המסירה החוזי, ולקבל החלטה מושכלת האם להוסיף משאבים או לבקש הארכת זמן. סיכון שמופיע רק במפת סיכונים ולא בגאנט, לא באמת מנוהל.

איך נראה תהליך עבודה מומלץ לניהול לוחות זמנים בפרויקט (מהתכנון עד המסירה)?

שלב א' הוא תכנון ראשוני: הגדרת WBS, הערכת משכים ריאלית, בניית התלויות, ואישור קו בסיס מול המזמין במסגרת ההסכמים החוזיים. שלב ב' הוא הביצוע השוטף: בקרת סטיות שבועית, תיעוד יומני עבודה, ועדכון רציף של הגאנט ניהול פרויקט מול קו הבסיס. שלב ג' הוא ניהול תביעות ושינויים על בסיס השוואת גרסאות לו"ז מאושרות, שבה כל שקל וכל יום שנויים במחלוקת נתמכים בתיעוד מסודר. מי שמדלג על אחד השלבים משלם על כך בשלב הבא, בדרך כלל בכפולה.

תכנון, בקרה שוטפת וניהול תביעות הם שלושת שלבי מחזור החיים של לוח הזמנים

טקסים קבועים שמחזיקים גאנט פעיל ומדויק

שני טקסים מספיקים. ישיבת סטטוס שבועית מבוססת תרשים גאנט, בהשתתפות מנהלי הפרויקט, המתכננים ונציגי קבלני המשנה, ישיבה שבה מסתכלים במסך ולא בשקפים מלפני חודש. והפקת דוח חריגות חודשי להנהלה עם המלצות הנדסיות לפעולות מתקנות: שינוי משמרות, הוספת ציוד, ייעול תהליכי אישור. הטקסים האלה הם שמונים אחוז מההצלחה של ניהול פרויקטים בזמן. התוכנה, בסך הכל, סופרת בשבילכם.

שאלות נפוצות

מה תפקיד הגאנט בניהול פרויקט, בשורה התחתונה?

לסגור את הפער בין כוונה לביצוע. דוחות מבקר המדינה מראים שוב ושוב שכאשר אין מסגרת של לוחות זמנים ואבני דרך מפורטות, אין בעצם אפשרות לבצע בקרה ראויה על ההתקדמות. התועלות המתודולוגיות של ניהול פרויקטים, מעקב שוטף, קו בסיס, ניתוח סטיות, מתממשות רק כשיש כלי שמחזיק אותן יחד, וזה הגאנט. הוא מחבר את ההנדסה לכסף, את המשרד לשטח, ואת ההתחייבות החוזית למציאות. תרשים גאנט שנבנה נכון, מתעדכן בשגרה ומחובר לתשלומים, הוא לא מסמך תמיכה. הוא מערכת העצבים של הפרויקט.

גאנט ניהול פרויקט הוא מודל חישובי שערכו נקבע בשלוש נקודות: פירוק לחבילות עבודה בנות מדידה, קו בסיס נעול שמחבר את התוכנית לכסף ולחוזה, ושגרת עדכון ובקרה שמשאירה אותו כלי קבלת החלטות חי. כששלושת התנאים האלה מתקיימים, הגאנט מסנכרן בין המשרד לשטח ומזהה חריגות בזמן לפעול. כשהם לא מתקיימים, מתקבל מסמך שתלוי על הקיר ולא קוראים אותו.

אודות הכותב

אוריאל פליס, PMP

מייסד ומנכ"ל שער ניהול פרויקטים ומכרזים. מהנדס תעשיה וניהול, בוגר Polytechnic University בניו-יורק, מוסמך PMP מטעם ארגון PMI העולמי, בעל למעלה מ-25 שנות ניסיון בניהול פרויקטים, בניהול מכרזים ובארגון ושיטות. אוריאל הקים את שער בשנת 2010 ומוביל את פעילותה מאז, לאחר תפקידי ניהול בכירים בחברות הנדסה, פארמה, ביטוח והיי-טק. כיהן כסגן נשיא וחבר הנהלת PMI-ישראל, והשתתף בצוות מומחים בינלאומי שכתב את תקן ה-WBS של PMI.