מדריך לבחירת שירותי ניהול סיכונים בפרויקטים

קבלן משנה לעבודות חשמל פשט את הרגל באמצע פרויקט. אף אחד לא חזה את זה, אבל מישהו כן רשם בטבלה לפני שמונה חודשים ש"יציבות פיננסית של קבלני משנה" היא סיכון בדרגה בינונית-גבוהה, עם בעלים מוגדר ותוכנית גיבוי. ההבדל בין הפרויקט שספג שבועיים עיכוב לבין זה שספג שמונה חודשים הוא לא מזל – זה תיעוד מסודר של מה שעלול לקרות, מי אחראי, ומה עושים ביום שזה קורה.

זה בדיוק מה שמפריד בין מנהל פרויקט שמכבה שריפות לבין מנהל שמנהל את הפרויקט שלו. בשטח רואים את זה כל הזמן.

זמן קריאה: 12 דקות

מהו ניהול סיכונים בפרויקטים, ומדוע זה לא "טיפול בבעיות"?

ניהול סיכונים בפרויקטים הוא תהליך שיטתי ומתמשך שרץ לאורך כל מחזור החיים, מהייזום ועד הסגירה. לא אירוע חד-פעמי בתחילת הפרויקט שמתויק במגירה. זו טעות נפוצה לחשוב שניהול סיכונים נועד לפתור בעיות כשהן צצות. המטרה הפוכה: ליצור ולהגן על ערך הפרויקט, לשפר את קבלת ההחלטות, ולמנוע כשלים לפני שהם מתממשים.

נוהל הרשות להסמכת מעבדות מגדיר זאת היטב כשהוא קובע שמטרת התהליך היא יצירה והגנה על ערך, שיפור ביצועים וקבלת החלטות מושכלות, בהתבסס על תקן ISO 31000.

פרויקטים מורכבים סובלים מחוסר ודאות מובנה. Risk Management נכון הוא הכלי שמגדיל את הסיכוי לעמוד ביעדים. כלל אצבע: אם אתה מטפל בסיכון רק כשהוא הפך לכותרת בישיבת ההנהלה, כבר הפסדת את המשחק.

למה דווקא פרויקטי בנייה ותשתיות סופגים את המכה הכי חזקה?

מגה-פרויקטים בבינוי, סלילה ומנהור נושאים מאפיינים שמייצרים אי-ודאות במנות גדולות. ריבוי ממשקים בין עשרות קבלנים, תקופות ביצוע של חמש עד עשר שנים, תנאי שטח שמשתנים ככל שחופרים עמוק יותר, ושרשראות אספקה בינלאומיות שעוברות דרך נמלים ומכסים. כל אחד מאלה הוא מקור סיכון בפני עצמו.

הסיכונים הטיפוסיים מוכרים לכל מהנדס שטח: כשל גיאולוגי בקרקע שלא הופיע בקידוחי הבדיקה, עיכוב בהפקעת שטחים, רגולציה והיתרים שנתקעים בוועדה, וממשקי קבלנים שמתנגשים על אותו מטר רבוע. המוסד לבטיחות ולגיהות מדגיש את מורכבות סביבת העבודה הרוויה בממשקים פיזיים ותפעוליים באתרי בנייה.

בפרויקט מטרו או רכבת קלה, סטייה של שבועיים בקטע מנהור אחד דוחפת את כל הקטעים שאחריו, מאריכה את שכירת מכונת הכרייה, ומפעילה קנסות. ניהול פרויקטים ברמה הזו מחייב לראות את כל שרשרת הדומינו מראש. הכלל פשוט: בפרויקט תשתית, אין סיכון "קטן" שעומד לבד.

מה ההבדל המעשי בין סיכון (Risk) לבין בעיה (Issue)?

זו הבחנה שמנהלים מבלבלים, והבלבול עולה כסף. סיכון הוא אירוע עתידי בעל הסתברות גדולה מאפס וקטנה ממאה אחוז. בעיה היא אירוע שכבר התרחש. ההסתברות שלו היא מאה אחוז, והוא דורש טיפול מיידי כאן ועכשיו.

דוגמה: שינוי רגולטורי שצפוי להיכנס לתוקף בעוד חצי שנה הוא סיכון. אותו שינוי שכבר נכנס לתוקף ועצר את העבודות בשטח הוא Issue. אין מה לדרג אותו במטריצה, צריך לפתור אותו.

למה זה חשוב? כי הכלים שונים לחלוטין. סיכון מטופל מתקציב רזרבה, דרך תוכנית מיתון, ובפורום סיכונים. בעיה מטופלת מתקציב שוטף, באסקלציה מיידית, ובלוג בעיות נפרד. ניהול סיכונים שמערבב בין השניים מאבד את היכולת לתעדף. הכלל: ברגע שההסתברות הגיעה ל-100 אחוז, הוצא את הרשומה מה-Risk Register והעבר אותה ל-Issue Log. אל תשאיר אותה תקועה בין הכיסאות.

מה צריך להיכנס לתוכנית ניהול סיכונים (Risk Management Plan)?

ה-Risk Management Plan נכתב בשלבי הייזום המוקדמים, לפני שהסיכון הראשון מזוהה בכלל. הוא מגדיר את כללי המשחק, לא את הסיכונים עצמם. הרבה צוותים מדלגים על השלב הזה וקופצים ישר לרשימת הסיכונים. זו טעות שמתנקמת בהמשך, כשמתברר שאין הסכמה על מי מאשר מה ומתי.

התוכנית מגדירה את המתודולוגיה והכלים, חלוקת אחריות בגישת RACI, ספי רגישות ואסקלציה להנהלה, תדירות סקרי הסיכונים, ותקציב ייעודי לניהול התהליך עצמו. מדריך מפת"ח הממשלתי מציג את התבנית ככלי שמזהה חריגות בלו"ז, עלויות ותכולה מבעוד מועד.

נקודה שצוותים שוכחים: בלי הגדרת ספי אסקלציה מספריים מראש, כל סיכון נדון מחדש בכל ישיבה. ניהול פרויקטים מסודר דורש שהמסמך יגיד בשחור-לבן – סיכון מעל EMV מסוים עולה אוטומטית לוועדת היגוי. תוכנית ניהול סיכונים שלא מגדירה מי מחליט מה, אינה תוכנית. היא טיוטת כוונות.

איך מזהים את הסיכונים הגדולים בלי לפספס אותם?

הסיכונים שמפילים פרויקטים הם בדרך כלל אלה שאף אחד לא רשם. זיהוי שיטתי מתחיל בסדנאות סיעור מוחות (Risk Workshops) עם דיסציפלינות מגוונות סביב אותו שולחן. מהנדס הביצוע, מנהל הרכש, היועץ הקרקעי ומנהל החוזים רואים סיכונים שונים לחלוטין באותו פרויקט.

מעבר לסדנאות, נדרשים ראיונות מומחים, ניתוח לקחים מפרויקטים דומים, וקריאה ביקורתית של מסמכי המכרז. שיטה שעובדת – לפרק את הפרויקט לפי WBS ולעבור חבילת עבודה אחר חבילת עבודה, או לחלק את הפרויקט לסגמנטים גיאוגרפיים ולשאול בכל קטע "מה יכול להשתבש כאן?".

צוות שער למד בפרויקטים גדולים שזיהוי לפי סגמנטים חושף סיכוני ממשק שסדנה כללית מחמיצה. הקווים המנחים של משרד הכלכלה מיישרים קו עם הצורך בזיהוי מובנה לאורך שלבי ההכנה והביצוע. Risk Management טוב מתחיל בשאלה הנכונה. סיעור מוחות בלי מבנה הוא שיחת מסדרון מתועדת, לא זיהוי סיכונים.

איך בונים Risk Register שהוא מסמך חי ולא קובץ במגירה?

רשימת הסיכונים היא הלב של התהליך. רוב הצוותים בונים אקסל יפה בתחילת הפרויקט, ולא נוגעים בו עד הביקורת הבאה. Risk Register שלא מתעדכן בכל סקר הוא מסמך מת.

השדות שחייבים להופיע – מזהה ייחודי, תיאור הסיכון, טריגר (האירוע שמסמן שהסיכון מתממש), בעלים מוגדר (Risk Owner) עם שם פרטי, הערכת הסתברות והשפעה, תוכנית מיתון (Mitigation), תוכנית חירום (Contingency Plan), וסטטוס עדכני.

הנקודה הקריטית היא הבעלים. סיכון בלי שם ספציפי לידו הוא סיכון שאף אחד לא מטפל בו. "צוות ההנדסה" אינו בעלים. ישראל כהן, מהנדס ביצוע ראשי, הוא בעלים. ניהול סיכונים בפרויקטים נשען על אחריות אישית מתועדת. הכלל: אם אתה לא יכול להתקשר לבעלים של הסיכון ולשאול מה הסטטוס, אין לסיכון הזה בעלים.

איך מדרגים סיכונים במטריצת הסתברות-השפעה בלי תחושת בטן?

מטריצת הסיכונים (Heat Map) היא המפגש בין ציר ההסתברות לציר ההשפעה. כל סיכון מקבל מיקום בתא, והצבע – אדום, צהוב, ירוק – קובע את רמת תשומת הלב. עד כאן כולם יודעים.

הבעיה מתחילה כשמגדירים "השפעה גבוהה" בתחושת בטן. השפעה חייבת להתבסס על סולמות כמותיים מוגדרים מראש. השפעה כספית באחוזים מתקציב הפרויקט או בסכומים מוחלטים. השפעה על לו"ז בימים או שבועות של עיכוב בנתיב הקריטי, לא בכל פעילות.

כשהסולם מוגדר מראש, שני מנהלים שונים מדרגים את אותו סיכון באותו אופן. ניהול פרויקטים מבוסס נתונים מתחיל כאן. "גבוה" שלא מתורגם למספר הוא דעה, לא דירוג. ניהול סיכונים אמין דורש סולם, לא אינטואיציה.

מתי ניתוח איכותי (Qualitative) מספיק, ומתי הוא רק התחלה?

הניתוח האיכותי נועד לתעדף במהירות רשימה ארוכה. כשיש 120 סיכונים ב-Register, אי אפשר להריץ מודל מתמטי על כולם. הניתוח האיכותי מסנן ומשאיר את סיכוני האדום והצהוב שדורשים תשומת לב אמיתית.

התהליך קבוצתי במהותו: הצוות מסווג כל סיכון להסתברות והשפעה, ומגיע להסכמה על המיקום במטריצה. מהיר, זול, ולא דורש כלים מתוחכמים.

מתי זה מספיק? בפרויקטים קטנים ובינוניים, או כשלב מסנן לפני שעוברים למודלים כמותיים יקרים. ניתוח איכותי בפרויקט מטרו של מיליארדים, לעומת זאת, לא יעמוד בדרישות הגוף המממן. Risk Management בוגר יודע מתי לעצור באיכותי ומתי להמשיך. ניתוח איכותי הוא מסננת, לא תשובה סופית. ניהול סיכונים בפרויקטים גדולים מתחיל באיכותי ולא נגמר בו.

מתי ניתוח כמותי (QRA) הופך מהמלצה לתנאי סף?

תהליך ה-QRA הוא שיטה מתמטית להערכת ההשפעה המצטברת של כלל הסיכונים וגורמי אי-הוודאות על התקציב והלו"ז. לא סיכון בודד, אלא התמונה הכוללת. כמה הפרויקט באמת עלול לעלות, ומתי הוא באמת עלול להסתיים.

במגה-פרויקטים כמו רכבות קלות, מנהרות, נמלים ותחנות כוח, ניתוח איכותי לבדו לא מספק. הגופים המממנים והרגולטורים דורשים QRA מקיף כתנאי לאישור התקציב. מחקר של מוסד שמואל נאמן על ניהול סיכונים מבוסס מידע מצביע על הצורך במעבר לכלים אנליטיים וכמותיים בפרויקטים לאומיים.

ניהול פרויקטים בסדר גודל כזה לא יכול להישען על הערכות חד-נקודתיות. ניהול סיכונים כמותי הוא מה שמאפשר להגיד למשקיע מספר עם רמת ביטחון לצידו. כשהשאלה היא "כמה רזרבה לתקצב", רק QRA נותן תשובה שמחזיקה מים.

מה ההבדל בין סיכוני אירוע (Event-Based) לאי-ודאות מובנית (Uncertainty)?

QRA אמיתי מטפל בשני סוגי חשיפות שונים. סיכוני אירוע הם אירועים ספציפיים שעלולים לקרות או לא לקרות, למשל קריסת קיר תמך או פשיטת רגל של קבלן משנה. או שזה קורה, או שלא.

אי-ודאות מובנית היא משהו אחר לגמרי. אלה השינויים הטבעיים בטווח הביצוע של פעילויות. שלב חפירה שמוערך בין 20 ל-35 ימים, בלי שום אירוע קטסטרופלי, פשוט בגלל שתנאי קרקע וקצב עבודה משתנים. מי שמודל את סיכוני האירוע ושוכח את אי-הוודאות המובנית, מקבל תוצאה אופטימית מדי בעקביות.

איך מחשבים ערך כספי צפוי (EMV) ומתקבלת בו החלטה?

הנוסחה פשוטה מספיק להציג להנהלה – EMV = הסתברות האירוע כפול ההשפעה הכספית. זה הכלי שמתרגם סיכון לשפה שמנהלים כספיים מבינים.

דוגמה מהשטח: סיכון שההסתברות שלו 10 אחוז וההשפעה שלו שני מיליון שקל. ה-EMV שלו הוא 200 אלף שקל. עכשיו עומדת על הפרק החלטה האם להשקיע 100 אלף שקל בפעולת מניעה שתבטל את הסיכון. מאחר שעלות המניעה (100 אלף) קטנה מהערך הכספי הצפוי של הסיכון (200 אלף), ההשקעה מוצדקת כלכלית.

זה משנה את הדיון. במקום ויכוח על "כדאי או לא כדאי", יש מספר מול מספר. Risk Management שמשתמש ב-EMV מוציא את הרגש מההחלטה. אם עלות המניעה נמוכה מ-EMV של הסיכון, מנע. אם גבוהה משמעותית, שקול לקבל את הסיכון ולתקצב רזרבה.

מהי סימולציית מונטה קרלו ולמה היא נותנת תשובה אמיתית?

סימולציית מונטה קרלו מריצה אלפי תרחישים ממוחשבים, שכל אחד מהם מגריל ערכי זמן ועלות לכל פעילות לפי התפלגות סטטיסטית. במקום הערכה אחת, המודל בודק אלפי גרסאות אפשריות של הפרויקט.

התוצר אינו מספר יחיד. אף מודל רציני לא יגיד "הפרויקט יעלה 500 מיליון ויסתיים באוגוסט". התוצר הוא התפלגות סטטיסטית שמראה את רמת הביטחון להשגת כל יעד. כמה סיכוי יש לסיים עד מרץ, כמה עד יוני, כמה עד ספטמבר.

זה משנה את כל השיחה עם ההנהלה. ניהול סיכונים בפרויקטים ברמה הזו מאפשר לקבל החלטות על בסיס הסתברות ולא על בסיס תקווה. ניהול פרויקטים מבוסס מונטה קרלו מפסיק לשאול "מתי נסיים" ומתחיל לשאול "באיזו ודאות נסיים בתאריך X". יעד בלי רמת ביטחון לצידו הוא משאלה, לא תחזית.

איך קוראים את P50 ו-P80 בישיבת הנהלה?

P50 הוא ערך התקציב או התאריך שיש לו 50 אחוז סיכוי לעמוד בו. זו הערכת האמצע, הנפוצה ביותר, וגם המסוכנת ביותר למשקיע. חצי מהתרחישים חורגים ממנה.

P80 הוא הערך שיש לו 80 אחוז סיכוי לא לחרוג ממנו. זה המדד המקובל לקביעת תקציבי מטרה ורזרבות בגופים ציבוריים. כשהנהלה רוצה לישון בלילה, מתקצבים ל-P80, לא ל-P50.

איך קובעים רזרבה (Contingency) בלי לנפח את הפרויקט?

הטעות הקלאסית: כל מנהל תחום וכל קבלן משנה מוסיף 15 אחוז "לכל מקרה" ללו"ז ולתקציב שלו. כשמחברים את כל הניפוחים, מקבלים פרויקט שמתומחר ביתר ומפסיד במכרז, או שמבזבז כסף ציבורי על רזרבה דמיונית.

הגישה הנכונה: הרזרבה מחושבת ריכוזית, על בסיס תוצאות מונטה קרלו. ההפרש בין P80 ל-P50 הוא הרזרבה הנדרשת, מחושב פעם אחת לכל הפרויקט, לא מצטבר משכבה לשכבה.

צריך גם להבחין בין שני סוגי רזרבה. רזרבת פרויקט (Project Contingency) מנוהלת לפי הסיכונים הידועים שב-Register. רזרבת הנהלה (Management Reserve) מיועדת להפתעות בלתי צפויות לחלוטין, אותם Unknown Unknowns שאף סדנה לא תזהה. ניהול סיכונים נכון מפריד ביניהן בבירור. רזרבה שכל אחד מוסיף לעצמו אינה ניהול סיכונים, היא ניפוח מצטבר.

איך משלבים ניהול סיכונים עם בקרת לו"ז ותקציב בפועל?

הפרדה בין בקרת לו"ז ותקציב לבין ניהול סיכונים היא שגיאה שעולה ביוקר. ראינו פרויקטים שבהם מנהל הלו"ז ומנהל הסיכונים ישבו בשני חדרים ולא דיברו. התוצאה: סיכון שזוהה לא חלחל לעדכון הנתיב הקריטי, והעיכוב הפתיע את כולם.

האינטגרציה מעשית מאוד. הערכות הסיכונים מזינות את לוח הזמנים, ועדכון הלו"ז בכל סקר בודק מחדש איזה סיכון משפיע על הנתיב הקריטי. במקביל, עושים קורלציה בין עיכובי הזמנים לעלויות העקיפות והקבועות של מטה הפרויקט (Prolongation Costs), שגדלות עם כל שבוע נוסף.

הערכת סיכוני לו"ז אמינה מבוססת על אינטגרציה עם תהליך ניהול לוחות זמנים מקצועי ודינמי, שבודק את השפעת כל סיכון על הנתיב הקריטי. כך עובדים בצוות שער כשמנהלים פרויקט בסיכון גבוה. ניהול פרויקטים שמפריד בין הדיסציפלינות מאבד את התמונה. סיכון שלא מתורגם לימים בנתיב הקריטי, לא באמת נוהל.

איך מנהלים סיכוני קבלנים, ספקים ורכש מורכב?

בפרויקטי מגה-תשתית, חלק מהסיכונים הקשים ביותר יושבים בשרשרת האספקה. פריטים בזמני אספקה ארוכים (Long Lead Items), כמו מערכות אלקטרומכניות מורכבות או מכונת כריית מנהרות (TBM), יכולים להגיע 18 חודשים אחרי ההזמנה. עיכוב בהזמנה, או ביטול מצד הספק, מקפיא את הפרויקט.

הסיכון מתחיל הרבה לפני האתר. הוא מתחיל ביום שבו מחליטים מתי להזמין, מאיזה ספק, ובאיזה חוזה.

שאלה מרכזית נוספת היא חלוקת הסיכונים החוזית בין המזמין לקבלן הראשי. בחוזה פאושלי הקבלן נושא ברוב סיכון התכולה. בחוזה למדידה המזמין חשוף לשינויי כמויות. תחת תנאי FIDIC החלוקה מפורטת לפי סעיפים. Risk Management שמתעלם מהחוזה מנהל רק חצי מהסיפור. לכל סיכון רכש צריך להתאים בעלים בצד החוזה הנכון, לפני החתימה, לא אחריה.

מי אחראי על משילות (Governance) ואסקלציה של סיכונים?

ניהול סיכונים בלי שגרות בקרה מתפוגג תוך חודשיים. צריך פורום סיכונים שבועי, רענון חודשי של ה-Risk Register, והצגת הסיכונים העקרוניים בכל ישיבת ועדת היגוי. בלי קצב קבוע, התהליך נשחק.

תפקיד ה-PMO ומנהל הסיכונים המקצועי הוא להיות הגוף האובייקטיבי שמתווך בין מנהלי השטח להנהלה ולמזמין. מנהל שטח נוטה להמעיט בסיכונים שבאחריותו. גורם חיצוני קורא את התמונה בלי הטיה. דוח מבקר המדינה על פרויקט מרכבה מדגיש את החשיבות של זרימת מידע שוטפת על סיכונים ועלויות צפויות עד לדרגים הניהוליים הבכירים.

ניהול סיכונים בפרויקטים בלי משילות הוא תיעוד נחמד שאף אחד לא פועל לפיו. סיכון שלא מוצג למי שיכול לאשר תקציב לטיפול בו, לא באמת מנוהל.

איך עובד עקרון האסקלציה כדי שסיכון קריטי לא יישאר "בשטח"?

האסקלציה מבוססת על דרגות. סיכון בציון השפעה נמוך מנוהל ברמת השטח או קבלן המשנה. סיכון בדרגה בינונית מנוהל על ידי מנהל הפרויקט. סיכון אדום, או כל סיכון שה-EMV שלו חוצה סף תקציבי מוגדר מראש, עולה אוטומטית לוועדת ההיגוי, למנכ"ל או לדירקטוריון.

המילה החשובה היא "אוטומטית". אם האסקלציה תלויה בשיקול דעת של מי שמטפל בסיכון, היא לא תקרה בזמן. הגדר את סף האסקלציה במספרים מראש, ותן למספר להחליט מתי הסיכון עולה דרגה.

מה ייחודי בניהול סיכונים בפרויקטי PPP (שותפות פרטית-ציבורית)?

מודל ה-PPP, בגרסאות כמו BOT או PFI, נפוץ מאוד בתשתיות הגדולות בישראל. מתקני התפלה, כבישי אגרה, והרכבת הקלה הוקמו במודלים האלה. כאן ניהול הסיכונים הוא לא תהליך נלווה, הוא לב העסקה.

השלב המרכזי בגיבוש הסכם הזיכיון הוא הקצאת הסיכונים (Risk Allocation) בין המגזר הפרטי לציבורי. מי נושא בסיכון הביקוש, מי בסיכון הביצוע, מי בסיכון המימון, ומי בסיכון השינוי הרגולטורי. כל סיכון מתומחר ומוקצה לצד שיכול לנהל אותו בצורה הזולה ביותר.

אם הקצאת הסיכונים שגויה, הפרויקט לא מגיע לסגירה פיננסית, או שמגיע במחיר מנופח. ניהול סיכונים בעולם ה-PPP הוא משא ומתן, לא טבלה. Risk Management כאן קובע אם הפרויקט בכלל יוצא לדרך. בפרויקט PPP, סיכון מוקצה לצד שיכול לשלוט בו, לא לצד החלש יותר במשא ומתן.

איך בוחרים שותף מקצועי לניהול סיכונים ובקרה?

הצלחת ניהול הסיכונים תלויה במי שמבצע אותו. ידע תיאורטי בלבד לא מספיק. צריך מומחים שראו פרויקטים נופלים ויודעים מאיפה מגיעה המכה, עם מתודולוגיות שהוכחו בשטח ולא רק בספר.

גורם חיצוני עצמאי מביא שני דברים שצוות פנימי מתקשה לספק. ראייה אובייקטיבית, בלי האינטרס הפוליטי של מי שאחראי על ביצוע מסוים. וכלים דיגיטליים ותוכנות ייעודיות להרצת מודלים כמותיים (QRA), שלא משתלם לכל ארגון לתחזק בבית.

הניסיון שצוות שער ניהול פרויקטים ומכרזים צבר בפרויקטים גדולים, לרבות ליווי בקרה ב-UP7, מלמד שמודל כמותי מסודר חוסך הרבה יותר ממה שהוא עולה. ניהול סיכונים בפרויקטים הוא מקצוע, לא תוסף לתפקיד אחר. בחר שותף לפי הפרויקטים שהוא ליווה, לא לפי המצגת שהוא מציג.

שאלות נפוצות

ניהול סיכונים בפרויקטים מורכבים הוא תהליך שדורש מסגרת ממשל ברורה, כלים מותאמים לסדר הגודל של הפרויקט, ואנשים עם בעלות אישית על כל רשומה ב-Register. ההבחנה בין סיכון לבעיה, הגדרת ספי אסקלציה מספריים, ואינטגרציה שוטפת עם בקרת הלו"ז והתקציב הם הבסיס שממנו מתחיל ניהול רציני. מגה-פרויקטים מוסיפים על זה את הצורך בניתוח כמותי, חישוב רזרבה ריכוזי, וניהול הקצאת סיכונים חוזית – בפרט במבני מימון מסוג PPP. פרויקטים שמנהלים את הסיכונים שלהם כראוי לא מפתיעים פחות, הם מגיבים מהר יותר כשדברים קורים.

אודות הכותב

אוריאל פליס, PMP – מייסד ומנכ"ל שער ניהול פרויקטים ומכרזים

מהנדס תעשיה וניהול, בוגר Polytechnic University בניו-יורק, מוסמך PMP מטעם ארגון PMI העולמי, בעל למעלה מ-25 שנות ניסיון בניהול פרויקטים, בניהול מכרזים ובארגון ושיטות. אוריאל הקים את שער בשנת 2010 ומוביל את פעילותה מאז, לאחר תפקידי ניהול בכירים בחברות הנדסה, פארמה, ביטוח והיי-טק. בשנים 2014-2016 כיהן כסגן נשיא וחבר הנהלת PMI-ישראל, והשתתף בצוות מומחים בינלאומי שכתב את תקן ה-WBS של PMI.